医药行业的人才“迁徙”从研发过渡到商业化。

11月2日，君实生物官宣，因个人发展原因，首席商务官（CCO）钱巍已于近日向公司提出辞职，最后工作日为2021年11月12日。

这是君实第三位离职的商业化负责人，履职时间不足5个月。钱巍的“前任”段鑫在君实生物待了一年，而首位商业化负责人、公司的副总经理韩净履职两年。

君实商业化负责人任职时间越来越短，原因是什么？其实在医药行业商业化负责人的变动并不鲜见，尤其在刚刚开始商业化的Biotech中。随着商业化成为Biotech转型成功与否的关键要素，如何找到合适的商业化人才和留住商业化人才是Biotech接下来的功课。

01 君实危矣？三年换3个商业负责人，最短任职不足5月

“君实生物商业化负责人的频繁变动确实成为了行业的反面教材”医药行业资深猎头吴敏评论道。

究竟是哪里出了问题？

三年前，君实生物首个重磅品种抗 PD-1单抗拓益（特瑞普利单抗）临获批之际，从罗氏挖来时任 BUO2高级销售总监的韩净担任销售负责人（后离职）。2018年10月，韩净加入君实生物担任营销部副总经理，次年升任公司副总经理。

2019年是PD-1商业化的元年，君实和信达率先成为有商业化产品的Biotech，作为“排头兵”，市场关注的莫过于两家公司的商业化进展和成果。到韩净离职之前最近的披露是2020年6月，彼时君实的销售人员大致是400多人，同获批PD-1产品的信达商业化团队是1100人，百济超过了1200人，更别提恒瑞的约6000人的肿瘤销售团队了。

有从事PD-1相关的财务人士分析君实的报表提到，“君实刚开始步子有点小了，2019年他的销售费用百分比很低，去年才拉高到60%。”

小步伐刚开始的销售表现如何呢？2019年君实的PD-1单抗实现了7.74亿元的销售额，信达的PD-1单抗则为10.16亿元。

差距形成不在朝夕之间，是多因素在一定时间的积累导致。

在韩净2020年8月15日辞职后，段鑫（2019年加入君实）从公司副总经理上任为CCO，段鑫此前在阿斯利康、拜耳、罗氏和齐鲁制药任职，经验涉及关键客户关系管理、市场准入、临床开发相关。上任后，段鑫全面负责公司管线产品的商业化策略，领导销售、市场、产品医学等团队，并同时兼管临床开发团队。

段鑫上任后，君实生物披露截至2020年10月底公司的销售人员已经将近700人，两个多月销售团队激增了300人。如果光从这个指标上，似乎段鑫更适合君实那一阶段的发展，满足了其“亟待扩张和追赶”的“心态”。

2020年君实PD-1实现10亿元销售额，信达的PD-1达伯舒则是22.9亿元销售额，差距的进一步拉开着实让君实感到“压力”。

这些压力的直接承受对象便是段鑫。在段鑫卸任CCO之前，最近一期的业绩并未官方披露，但行业的普遍说法是“信达的销售额是君实和百济的近两倍”。

今年7月初，前罗氏制药中国肿瘤第一事业部总经理钱巍离任加入君实，全面负责管理君实生物销售团队、策略市场部、市场部、肿瘤产品医学事务部、销售培训部等，直接汇报于董事长熊俊。

但谁也没料到离职来得这么快！不足5个月。

02 商业化人才为什么在Biotech待不住？

“商业化人才这么高流动率的只有君实吗？”

“其实整个行业的流动率都很高，君实属于中高，他们HR的Head最近压力很大。”一位接近君实的猎头顾问说道。

“受挫者”确实不只有君实，还有百济和复宏汉霖等先行的Biotech，这是他们必须迈过去的坎儿。百济的最早负责负责销售和市场准入等相关工作的边欣和朱益飞也是短暂停留，后来一个加入罗氏成为了罗氏中国总经理，一个加入天境生物成为首席商务官。复宏汉霖的高管层变动同样频繁，此处不列举。行业共识的数据是，至少有一半以上从跨国药企来的人才出现了水土不服的现象。

商业化人才为什么在Biotech待不住？

吴敏表示，这一现象需要从三方面来分析：一是环境，PD-1的竞争越来越激烈，市场将加速分化，给企业的压力也越来越大。二是平台，企业的文化和基因、公司的发展现状、上市后的市值表现、在研产品实力；三是个人因素，能力和心态接不接得住。

他认为，高管层对市场的看法决定了用什么样的人，像君实这类的第一人选肯定不会考虑民营企业的人员，因为在Biotech的认知中这些人不会搞学术营销，只会客情。但现在还能发展得好的民营企业，一定不只是客情在支撑。“做营销的高手一定不在跨国药企，不在国企，而在民企。往往是那些不起眼，真正扎扎实实做药的人。”

再往细了分析，Biotech的销售负责人不能只懂销售，还应该懂医学，知道如何去做准入，知道如何做政府事务，如何去做招投标，同时如何指导下属的销售和医学团队怎么来配合他。“尤其是PD-1市场，需要了解竞争对手的商业化策略并分析找到差异化的竞争策略，这要求很高。”但是，从跨国药企来的职业经理人他们通常是细分方向，很多东西需要靠系统来支撑。像君实这样的Biotech尽管基本框架已经搭建，但不可能像跨国药企一样。而且Biotech们还面临生存站稳脚跟的问题，“现在市场比以前更难做了，即使来自跨国药企的商业化经理人，面对的也是新环境。”

专注于医药研发人才招募的赵悦从另一角度分析道，“相较于商业化人才，公司可以给研发人才一个3~5年的观察期，而且研发人员考虑是否跳槽，一般会以临床推进一个里程碑为目标，特别是主导项目的关键人才。相对长的观察周期和共同合作的愿望使得研发人才更稳定。”

03 解决之道：双向奔赴

十年研发，一朝兑现。

相比耗时多年才有结果的研发过程，商业化的结果没有任何缓冲的就会出现老板面前。“很显然，相比之下，销售岗的人员流动率要比研发岗高。在换工作方面，研发人员更多希望把项目做到一定阶段，有一定结果再走，而商业化人员销售的是产品，结果更直接。”赵悦说道。

而如君实这般频繁更换商业化负责人的情况，也有业内人士直言，这个流动率要高于行业平均数。

商业化人才高流动率和无法阻挡的商业化浪潮，成为药企头疼的问题。

那这样的难题，何解？这需要药企和商业化人才一起回答。

在多位从事高端人才招聘的业内人才看来，药企需要在两个方面努力：

一是知道自己要什么的人才。

“很多药企只知道自己需要商业化人才，却不知道需要什么具体人才。药企HR要帮助管理者共同建立人才画像，清晰的知道自己需要寻找什么样的人才。就商业化人才而言，很多药企考虑到以后需要走向国际，所以会更多选择来自跨国药企的商业化人才。但许多案例已经说明来自跨国药企的人才并不适应国内民营企业，基于这样的现象，药企选择来自跨国药企但又在国内民营企业试炼过的人更合适。”资深猎头张扬说道。

吴敏也表示，拥有跨国药企和国内民营企业工作经历的人可能更适应现在的销售环境。“国内药企不好直接从外企里去挖人，因为外企像是一个水温恒定的游泳池，而现在是要在海里游，直接从温水到海水外企人才很难适应。所以从外企出来的人一般需要先到民营企业去适应一下。”吴敏说。

二要调整心理预期。“药企心态要摆正，给商业化人才充分的耐心，帮助他把工作氛围营造好，而不是着急求结果。如果太着急要结果、太心急，容易把人才逼走。”张扬说。

“这其中有很多工作需要管理层去做。例如我看准了一个商业化人才，瞄准了他。我不应该着急让这个人进公司，而是先让他与公司建立联系，产生积极的互动，如先从担任公司顾问开始。一步一步带这个人熟悉公司、具体的业务。等到他了解公司、产品及未来要做的事情，再引进，这样引进的人才更容易留下。”吴敏说道。

而作为商业化人才，同样需要改变。

“商业化人才在心态上一定要有转变，要拥抱变化。从跨国药企出来的人要明白，很多成功并不是个人能力强，而是平台的强大。”张扬说。相比流程和平台都十分完善的跨国药企，国内初创药企在各方面都很简陋，这对于习惯了跨国药企便捷性的商业化人才来说，充满了挑战。

在此前的采访中，信达首席商务官刘敏向E药经理人表示，来自跨国药企的商业化人才要保持接地气。“要接地气。如果来到国内公司不接地气，还是按照外企的套路、流程或者决策周期的话，工作是很难做的，这就是没摆正位置。”

（以上文章中吴敏、张扬、赵悦均为化名）

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