创业精神和创新意识，不单单是Biotech的专属，也可以是Big Pharma的核心竞争力。
新上任12个月，辉瑞董事长Albert Bourla大刀阔斧落地了辉瑞历史上最激烈的一次业务重组，拆出“现金奶牛”辉瑞普强，在内部引进类似腾讯的“内部赛马”机制，令这家老牌制药巨头重新焕发出创业Biotech才具备的灵活、果敢和闯劲儿。
在新冠大流行这个前所的公共卫生挑战与机遇面前，Albert Bourla带领焕然一新的辉瑞团队做下诸多科学又勇敢的决策，屡次抢得先机，成功开发出全球第一支新冠疫苗，也是全球第一支mRNA疫苗Comirnaty，又成功开发出口服新冠药物Paxlovid，令辉瑞重回全球制药企业TOP 1宝座，成为首家年营收过千亿美元的药企。财报显示，辉瑞新冠疫苗Comirnaty和口服新冠药物Paxlovid 2021年的收入为368.88亿美元，2022年的收入为567.39亿美元，两年合计收入为936.27亿美元，占到总收入的53%。辉瑞是如何在新冠的巨大挑战和激烈竞争中杀出重围的？《辉瑞登月任务—拯救人类的疫苗研发计划》（Moonshot Inside Pfizers Nine-Month Race to Make the Impossible Possible）是由辉瑞董事长Albert Bourla书写的自传，该书详细回顾了辉瑞9个月时间开发出新冠疫苗并将其供应到全球的各种艰难决策和经验。医药魔方梳理出书中值得学习的部分，以期为正在进行创新转型的本土大型药企及有志培育出全球领军Big Pharma的中国创业者和投资人提供借鉴。以终为始，目标少即是多
抗击新冠，Albert Bourla做对的一点首先是准确设定了目标优先级，以终为始，实现了自己最初设定的目标。上任第15个月，新冠疫情爆发，在返家的国际长途航班中，Albert Bourla从手提包中拿出一本辉瑞董事会笔记本，并且思索了好几个小时，同时写下了各种想法。图为Albert的手写笔记，当时是2020年3月新冠肺炎全球大流行初期
（图片来源：辉瑞）
但最终，这些千头万绪的想法并没有困住Albert Bourla的行动力，他充分秉持“少即是多”（less is more)的理念，将当下不那么重要的事项一一删去，仅仅保留了最重要的三个目标，全力以赴达成：尽管这三个目标看起来十分简单，但Albert Bourla背后的思考却是力透纸背，尤其是第三项目标中，将疫苗目标放置在治疗药物之前，并用三个！强调，为辉瑞首个研发出新冠疫苗埋下了关键伏笔。而这三个目标，Albert Bourla在之后也一一实现。将员工的安全和福祉作为首要目标去落实，既是Albert Bourla作为辉瑞超过20年老员工贯彻其关怀员工文化的体现，也是企业经营的现实考量，毕竟如果作为公司核心的员工健康和福祉都无法保障，自乱阵脚，那么谈何对外供应药物？谈何参与新冠疫苗及药物研发竞赛？关怀员工在辉瑞这里并不是一句口号，而是充分的行动，疫情流行期间，辉瑞充分保证了9万名员工的健康与安全。书中谈到一个细节，在考虑新冠远程工作对员工福祉冲击时，辉瑞不仅考虑了正式员工，也考虑了广大为辉瑞提供服务的外包供应商。Albert Bourla提到了辉瑞餐饮部的咖啡师Luis Perdomo，他为辉瑞同事们贡献了许多欢声笑语，是辉瑞文化的一部分，但却是外包厂商的员工，为了避免他们因为封闭远程办公而失业，辉瑞向承包商承诺如果继续雇佣为辉瑞服务的外包人员，辉瑞将继续定期付款。而第二个目标的实现，保证关键药品的供应，则充分体现了辉瑞对于风险事件的预估和充分准备。书中提及，Albert Bourla预计，新冠的大流行可能会直接导致辉瑞的药品“库存中断”，医院的药品供应也会十分紧张。
而Albert Bourla在与监督辉瑞生产的首席财务官Frank D'Amelio讨论后，Frank D'Amelio也表示：“疫情冲击下，药品的需求量可能增加至10～50倍，而在疫情限制之下，很难提高产量。”为应对这次药品生产供应挑战，Albert Bourla带领辉瑞紧急上线多年前制定的一套危机管理计划，该计划专门用于应对库存中断这类紧急情况。在该计划指导下，辉瑞工厂由“二级戒备”提升至“三级戒备”，只允许必要的作业人员进入厂房，并采取更严格的安全措施。书中更提到了一个细节，显示出这个计划并不是官僚主义做做样子，而是有非常专业的考量，Albert Bourla一度希望亲自到产线上去给员工鼓舞士气，但遭到了相关负责人拒绝，理由是“Albert Bourla，你不是生产线上不可或缺的人员”。在严格的安全措施和员工奉献精神加持下，在疫情爆发后几周时间，辉瑞生产线员工的缺勤率一直保持在3%以下。除此之外，Albert Bourla带领辉瑞在数字化上的布局，也为其在疫情封控下保持正常的线上远程办公创造了条件。（图片来源：公司官网）
Albert Bourla就任辉瑞CEO第一天，便任命Lidia Fonseca成为辉瑞第一位首席数字化官（Chief Digital Officer)，并大大增加了数字化方面的投入预算。疫情期间，辉瑞扩大使用自主研发出的数字化运营平台（Digital Operations Center）。这个平台提供视觉管理的沟通工具，可以创建生产作业的资料快照，并且具备行动追踪功能，所以在各地工作现场的人员就能在保持社交距离的情况下，亲自或是透过网络随时掌握情况、协力工作，最终使得辉瑞的生产供应持续不断。
前两项目标的充分落地，为辉瑞抢跑抗击新冠的研发竞赛准备了充足的内在条件，而Albert Bourla在研发新冠肺炎医疗解决方案的独特远见，为辉瑞开发新冠疫苗抢得先机。
书中提到，新冠爆发之初，彼时的美国总统川普及副总统麦克·彭斯（Mike Pence）、卫生及服务部部长艾力克斯·阿札尔（Alex Azar）、国家卫生研究院的安东尼·佛奇（Anthony Fauci）、疾病管制与预防中心（CDC）的几位领导者，召集一众医药产业的领导者聚集在白宫内阁会议室开会，大部分官员和企业的讨论都侧重在治疗方面。
辉瑞研发负责人Mikael Dolsten
（图片来源：公司官网）
而在Albert Bourla的授意下，辉瑞的研发负责人Mikael Dolsten特别强调，辉瑞将开发新冠药物与疫苗双管齐下，并且优先开发新冠疫苗，辉瑞已经组建了一支三万人的团队，致力于设计临床研究，研发针对新冠肺炎的治疗方法与疫苗。
尊重科学，大胆创新
光光有清晰的目标，并不足以让辉瑞在新冠疫苗研发竞赛中首个冲过上市终点。
在研发新冠疫苗的历程中，辉瑞有两个关键的决策节点，一是疫苗技术路径的决定，二是III期临床疫苗的选择。
在这两次关键决策中，Albert Bourla带领辉瑞将科学作为决策的首要依据，给予了研究一线专家充分的话语权与决策力，但与此同时，又不被过往经验所局限，不墨守成规，基于解决问题，大胆创新。
新冠疫苗技术路径选择问题上，辉瑞对腺病毒和蛋白质技术平台要熟悉得多，而且已经利用它们开发出许多种成功的疫苗，但辉瑞最终选择了风险和挑战更大的mRNA技术路线。
书中，Albert Bourla分析选择mRNA技术路线开发新冠疫苗，辉瑞将面临三重挑战：
第一，虽然辉瑞看好这种技术，但它至今仍未证实有效。
第二，辉瑞仍然需要和BioNTech洽谈，才能达成协议，这个过程通常会拖好几个月。辉瑞希望快点行动，如果还要花时间谈判、签订协议，时间的压力会很大。
第三，由于BioNTech是一间小公司，辉瑞可能必须吸收所有的研发与生产成本；万一失败，辉瑞只能单独承担重大损失；如果成功，则必须和BioNTech分享利润。
这个颇为大胆和冒险的选择，最初是由辉瑞研发负责人Mikael Dolsten带上决策桌的。
这个选择起初吓了Albert Bourla一大跳，他反复向Mikael Dolsten确认这个选择背后的逻辑。
Mikael Dolsten则十分斩钉截铁，由于研发过流感疫苗，他相信mRNA技术是正确的选择。
他说：“对于这种状况来说，mRNA技术是理想的选择。不但很快就能把疫苗研发出来，也能迅速发展出次世代疫苗和追加剂。如果利用腺病毒或其他病毒载体，由于免疫系统产生的抗体不只会对抗新冠病毒，也会对抗腺病毒，因此施打追加剂的效果会愈来愈差。”
尽管有所疑虑，但Mikael Dolsten的选择逻辑，却暗合了Albert Bourla的目标，在数次讨论中，Albert Bourla都非常重视研发速度和频繁改良的能力。
由于Albert Bourla没有在一开始便否决这一选择，mRNA技术路线得以被带上团队讨论的决策桌，群策群力。
辉瑞疫苗研发主管Kathrin Jansen
（图片来源：公司官网）
最终的决策会，除了Albert Bourla和Mikael Dolsten，还有辉瑞疫苗研发主管Kathrin Jansen及其科学家团队，辉瑞疫苗临床研发资深副总裁Bill Gruber一同参与讨论，一些杰出科学家也通过视频会议参与了讨论。
讨论的结构设计很有意思，并不是简单的权衡利弊，而是先讨论采用mRNA技术路线开发新冠疫苗的好处，再讨论如何能够克服该技术路线目前面临的挑战。
会中，大家提到了很多挑战，包括疫苗的极低温度储存等，但令Albert Bourla印象深刻的是，连这一群比一般医生更保守的疫苗专家都对mRNA技术深信不疑，愿意采用这种风险更大的做法。
书中写到，Albert最终确认选择mRNA技术路线开发新冠疫苗是正确的决定，“显然，采用mRNA技术平台比其他的选择风险更大，做法也比较复杂。但这是解决问题最快的方法，而且我的团队完全支持这个选择。”他的判断基于直觉，而他的直觉基于科学家的判断。
做下决定第二天，Albert马上去联系了BioNTech CEO Ugur Sahin。
选择mRNA技术对于辉瑞而言是险牌。虽然辉瑞此前与BioNTech已经有过合作基础，但是BioNTech作为一家初创企业并不具备承担研发风险的能力，在深度合作过程中也需要更多的合约细节。但是在选定牌面后，辉瑞坚定地将mRNA新冠疫苗的研发作为王牌对待。研发团队“完全不必担心成本的问题，也用不着考虑投资回报......他们得思考如何多管齐下，而非按部就班”。III期临床试验新冠疫苗选择是辉瑞面临的另一个关键节点——两款最有希望但大不相同的候选疫苗，b1积累数据多且表现良好，b2则是数据少但有更好的表现趋势。新冠疫苗的研发必须与时间赛跑，Albert为了等待更多的b2临床数据进行抉择已将期限延长了一周，可辉瑞无法等到更多的数据进行决策了。Albert最终选择了后者，也明白自己做了比较冒险的决定，但事后证明他更冒险支持创新的选择是正确的。辉瑞的mRNA疫苗Comirnaty最终以94.6%的效力（远远高出FDA批准紧急使用授权的50%标准）回报了Albert的两次冒险决定，并成为了全球第一款获批上市的新冠疫苗，也成为全球第一款获批上市的mRNA疫苗。若以一句总结Albert的决策经验，他冒险但不冒失，总是明白何时应当以科学家的意见作为最重要的决定标准，又知道何时可以打破常规，勇敢创新。打破科层，内部赛马
辉瑞在新冠业务上的成功，当然是Albert带领辉瑞团队在众多具体决策上理性和创新选择的结果，但也不应该忽视其在上任后，对辉瑞整体架构进行的调整，这为这只制药庞然大物创造了充分的灵活性和竞争意识。
Albert上任后，操刀了辉瑞史上最剧烈的一次转型，重组辉瑞业务组合，将占辉瑞业务收入25%以上的两只“现金奶牛”消费者保健业务及非专利业务辉瑞普强悉数拆出。
Albert坦言道：“当时我们并不知道，砍掉这两个势必成长缓慢的业务部门，专注于创新点核心价值，有助于两年后公司的定位，让我们能够推出一种疫苗来遏制全球大流行的疫情，同时还得以重回全球最大制药公司的宝座。”除此之外，Albert还打破了辉瑞这种大型药企内部科层制的旧官僚逻辑，大胆在内部引进了事业部制度，并像腾讯一样内部赛马。书中提到，在2016年Albert担任生物制药业务负责人时，就将辉瑞创新健康集团拆分为六个业务单位，并使每个单位拥有自主权，通过提案竞争资金。Albert告诉每个业务单元负责人，应该将自己的业务单元视为富有创业精神的生物科技公司，做自己业务的CEO，而Albert更多像是拥有他们的私募股权公司CEO。在Albert上任辉瑞董事长之后，也将这种“内部赛马”的逻辑在新冠疫苗研发中应用，并推向全公司及全球。Albert深知官僚体制和自我中心思维会阻碍快速行动队伍的建立，且新冠疫苗的研发将涉及各个领域的问题，势必需要多方讨论。在研发新冠疫苗的行动期间，辉瑞充分展现了扁平化企业在决策速度的巨大优势。Albert作为打破部门内层级、部门间交流界限的中间体，充分听取各方意见、鼓励讨论，与此同时也充分重视决策权的掌握，当机立断。2021年，彭振科正式履职辉瑞生物制药集团中国区总裁后，便对辉瑞中国区组织架构进行大调整，下设医院急症、肿瘤、罕见病、炎症和免疫、疫苗、广阔市场6个独立事业部，并清空事业部负责人岗位，通过竞聘上岗，全部直接汇报给中国区总裁，其“内部赛马”的味道很浓。Albert带领辉瑞重回TOP 1的例子充分说明，创新并不是初创Biotech的固定标签，目标导向，尊重科学，打破官僚体制桎梏，勇敢大胆创新，Big Pharma也能够焕发出创新生机与活力。声明：本文系药方舟转载内容，版权归原作者所有，转载目的在于传递更多信息，并不代表本平台观点。如涉及作品内容、版权和其它问题，请与本网站留言联系，我们将在第一时间删除内容
